2月10日央视《遇见（jiàn）大咖》栏目播（bō）出了京东（dōng）集团CEO刘强东的访谈，京东刘强东畅谈（tán）了个人成长与创业经历（lì）。节目中的刘强东（dōng），表现出了（le）比（bǐ）亲（qīn）自送快递还要“亲（qīn）民”的一面。

在京东总部大楼的顶层，刘（liú）强东设（shè）置了一个房间，专门用来宴请各部门（mén）员工的，每个（gè）月刘强东都要（yào）随机选择一个部门，和员（yuán）工一起吃饭、喝（hē）酒、聊工作。刘强东作为创业成功典范的角色，更是引发了人们对“企业如何管理团队（duì）”“创业者（zhě）如（rú）何管人”的关注。

他（tā）是从沙漠里来的孩子 玩转组织管理的大智（zhì）慧

企业管理之路从来（lái）都不（bú）是一（yī）帆风顺的，在创业（yè）者身（shēn）上的痕迹（jì）更加明显。洛可可，全球（qiú）最大的线（xiàn）下（xià）设（shè）计公司。创始人贾伟从一个“沙漠里来的孩子”、“小白设（shè）计师”到如（rú）今拥有25家公司、1000名设计（jì）师的管理者（zhě）。

“从2004年（nián）成（chéng）立至今，洛可可已经12岁了，这12年我遇到过几个坎。”在洛可（kě）可创始人贾伟（wěi）看来，洛可可团（tuán）队壮大过（guò）程中（zhōng）有三个坎。第一个（gè）是团（tuán）队发展（zhǎn）到70人（rén）时，贾伟感受到了（le）管理之痛。因为洛可（kě）可（kě）的团队架构非常扁平，70人的团队（duì），除了贾伟和（hé）一个兼职财务外，其余全是设计师，团（tuán）队架构只有贾伟和设计师两层，这也就意味着所（suǒ）有的事情都需（xū）要贾伟全（quán）权来抓。“这（zhè）时候的我，感觉到身体上（shàng）的（de）痛，身体（tǐ）扛不（bú）住（zhù）了（le）。不再是两三个人的时候（hòu）、30个人的时候那种（zhǒng）从利润或从团队（duì）壮大中（zhōng）不断得到心理（lǐ）满足的状（zhuàng）态了。我突（tū）然意识到要复制（zhì）我（wǒ）自己。”洛可可开（kāi）始了第一次管理变革（gé），沿用至今的“细胞管（guǎn）理（lǐ）”模式正式启（qǐ）动，即（jí）“6+1”为核心，最（zuì）多（duō）“7+1”，一（yī）个细胞核，最（zuì）多不能（néng）超（chāo）过7个细胞壁，再增加就分裂成下一个细胞。这一复制，就从70人扩展到700人，100多个细（xì）胞在全国范围内（nèi）分（fèn）裂（liè）开，并且（qiě）独立核算、财务独立、人力资源独立、业务独立。

第二（èr）个坎是两年前，“坏死细（xì）胞”现象的显现。“我发现细（xì）胞（bāo）管理开始出现问题，出现了坏（huài）死细胞（bāo），而（ér）且一旦出（chū）现就（jiù）会带动整个区域细胞（bāo）的坏死。”贾伟思考（kǎo）后（hòu），认为细胞管理模（mó）式中，细胞的上（shàng）面应该也需要管理细胞的（de）级别，对（duì）区域（yù）性（xìng）细胞进行（háng）管理。这也（yě）就出现（xiàn）了新的细胞模式和级（jí）别，简单理解就是（shì）几个小细（xì）胞又组成了一个大细胞，这种模式让洛可可一直发（fā）展到（dào）200多个小（xiǎo）细（xì）胞的（de）规模。

第三个坎则是行业瓶（píng）颈的坎。设计师是专业（yè）人才，设计行业是（shì）专业人（rén）才聚集的行业，专业（yè）人才强调个人智慧，也会带来（lái）行业发展上的瓶颈（jǐng），显而易（yì）见的（de）就是国内（nèi）外（wài）都是30人以内（nèi）的设计公司。贾伟咨询了很多咨询公司，很多（duō）人（rén）的反馈都是“全（quán）世界（jiè）都是小而美的公司，洛可（kě）可做到1000多人已经是（shì）逆天了！”贾伟反复（fù）思考后觉得，过去设计行（háng）业强（qiáng）调个人智慧，但现（xiàn）在是互联网时代（dài），难道就没有（yǒu）群体智慧吗？打破行业瓶颈，发（fā）挥设计（jì）师的（de）群体智慧（huì），创造（zào）一个设计师共享经济平（píng）台—洛（luò）客（kè）。洛客在今年（nián）8月（yuè）16号（hào）上（shàng）线，在两个月时间就聚集了近2000名（míng）设计师（shī），400家客户。“在（zài）洛（luò）客平台上，全（quán）球设计师（shī）的状态、水平、成功案例等一目了然，这就将最好的（de）设计师匹配给（gěi）客户，解决了设计师管理的瓶颈。”贾伟自豪地介绍到（dào）。

他（tā）从团（tuán）中央（yāng）到创业公司 无为而治的成（chéng）功实践

注册求职牛人1401万、注册职场（chǎng）BOSS 270万、累计发布职位（wèi）总数752万，创业公司覆盖率达到80%以（yǐ）上，涉猎互联（lián）网、金（jīn）融、传媒等（děng）多个领域，一系列华（huá）丽（lì）的数据映入眼（yǎn）帘。难以置信，Boss直聘只用了两年时间就做（zuò）到了（le）这般成绩。

高歌猛进的背后（hòu），Boss直聘在团队管理方面，有哪些（xiē）不（bú）为外界所（suǒ）了（le）解的独门秘笈？创始（shǐ）人赵鹏放弃（qì）了勤奋耕（gēng）耘11年的团中央，在互联网（wǎng）招聘（pìn）领域做得（dé）风生水起。结合自己的创业管理经验，赵鹏为80后甚至是（shì）90后（hòu）创业者提出（chū）了一些（xiē）忠告：“建立（lì）简（jiǎn）单的（de）规则，能放就放（fàng）。”站在（zài）自己的岗位上，去顺应员工、顺应（yīng）市场、顺应客户（hù），从而让（ràng）企业（yè）顺（shùn）着既定轨道发展。

“规则一定要有（yǒu），但（dàn）是要简单，越简单越好。”赵鹏继续说明，“我（wǒ）在企业内部（bù）设置了黑白区域，黑色区域我（wǒ）根本不看（kàn），该（gāi）谁去负责谁就去负（fù）责。但超过了黑色区域进入白色区域（yù）后，我就得关（guān）注了。因此，我（wǒ）又另外设置了（le）一个警（jǐng）报区，规定什（shí）么样的事（shì）情（qíng）发生了就应该拉响警报（bào）了。”

这（zhè）样一个（gè）简单（dān）规则下扁平化的（de）管理（lǐ）模式，看起来确实（shí）比较适合现在的Boss直聘，也同样适合一部（bù）分同类型的创业公司（sī）。然而（ér），过于扁平的（de）企业，却是（shì）极度考验管理者的。因为扁平化就（jiù）意味着企（qǐ）业的组织会（huì）拉开很长，管理者很难将每一个纵轴拉平。对（duì）于赵鹏来说，抓住重点、懂得（dé）取舍成为了一个行之（zhī）有效的方式。

面向Boss直聘现在200人左右的团队（duì），赵鹏建（jiàn）立了特（tè）有的管理体系：把权利放下去，自己去（qù）管理（lǐ）自己。然而，自己（jǐ）管（guǎn）自己（jǐ）的过（guò）程当中，也不是一帆（fān）风顺（shùn）的。 “自己管自己的边界在哪（nǎ）里（lǐ）？”赵鹏进一步（bù）说明，“对于员工来说要去试错，但是（shì）错了员工要做的（de）事（shì）情还能不能继续做下去，这个就是边界的含义。因此，我们将边界放的很远。”而放（fàng）远（yuǎn）边界，为的就是降低错误的影响。

“我（wǒ）们只有两个（gè）层级（jí），一个是（shì）组长，一个是组员，我自己（jǐ）也是两个组的（de）组长。”赵鹏介绍道。对（duì）于赵（zhào）鹏来说，在这样一（yī）个开放（fàng）的管理体系下，他是（shì）一个幸福（fú）的Boss，他可以看着自（zì）己的（de）员工，去（qù）服务数以千万计的用户，而不（bú）去（qù）操心过多冗（rǒng）余的管理问（wèn）题。

在贾伟和赵鹏的“管人”套路上，我们都看到了“开放、分享、协作”的影（yǐng）子。一（yī）如畅捷通旗（qí）下的企业（yè）移（yí）动办公产品—工作圈。它融合（hé）了（le）企业经营管（guǎn）理所需的各项专业服务，基于工（gōng）作场景（jǐng）集成了公告、审批、任务、工（gōng）作报告、签到、文件柜、电话（huà）会议、企业通讯录、圈（quān）子（zǐ）信息（xī）交流等企业互联网应用，在开放、分（fèn）享、协作（zuò）的氛围（wéi）下，帮（bāng）助企业提高沟（gōu）通协作（zuò）效率、简化工作流程、降低管理（lǐ）成本（běn）。

如有（yǒu）会（huì）议需要（yào）时，可以（yǐ）通过工作圈电话会议，召集相关人员做业务沟通，做到第一时间发现（xiàn）问题处理问题；工作圈（quān）提交一条请示，可以解决以往三五通（tōng）电话都搞不定的问（wèn）题，同时请示里可以添（tiān）加附件、备注，能（néng）把事情交代得清（qīng）清楚楚，大（dà）大提高了工作效率；在团队的内部管（guǎn）理沟通（tōng）上，工（gōng）作圈也成（chéng）为了必备的工（gōng）作交（jiāo）流利器。每（měi）人每天都可以（yǐ）把自己（jǐ）的工作汇（huì）报发到圈子里，面（miàn）对工作中遇到的困惑、存（cún）在的（de）问题，领导（dǎo）看到（dào）后会在评论里（lǐ）给出（chū）建议，相关（guān）同事也能直接参与讨论，创建（jiàn）乐（lè）于分（fèn）享、开放协作的企（qǐ）业文化氛围。